-244-
trong tâm trí khách hàng và giảm giá trị thương hiệu về dài hạn. Trong các lĩnh
vực chẳng hạn như đóng tầu, chế tạo máy bay, sự cần thiết thường xuyên là đảm
bảo rằng dây chuyền sản xuất, các kỹ năng, kiến thức phải được gìn giữ lại cho
đến khi thực hiện đơn hàng lớn tiếp theo. Các quyết định cần được thực hiện coi
đóng góp vào chi phí là lý do đủ để gi
ữ lại sản phẩm hay không. Điều quan trọng
cần nhớ rằng việc để gián đoạn một sản phẩm sẽ làm cho các sản phẩm khác
phải chia sẻ gánh nặng chi phí có thể dẫn đến kết quả là một khoản lỗ.
Hợp lý hóa
Cũng có thể việ giữ lại các sản phẩm yếu kém bởi vì nhiều tổ chức có phổ sản
phẩm quá lớn.
Hợp lý hóa là cần thiết một cách định kỳ giảm tồn kho, giảm mức
sản xuất, thay đổi tình thế và tăng cường tập trung vào việc quản trị và làm
marketing các sản phẩm tốt hơn chứ không cố gắng cứu sống các sản phẩm kém.
Trong các thị trường quốc tế nhiều doanh nghiệp tìm cách tiêu chuẩn hóa các sản
phẩm đến mức có thể để tránh phải quản trị các sả
n phẩm thích ứng địa phương
yếu hơn.
Vòng xoáy suy giảm về hàng hóa thông thường
Trải qua thời gian dài, một cách phổ biến nhiều sản phẩm sử dụng đạt đến giai
đoạn bão hòa và trở thành hàng thông thường. Sản phẩm và các dịch vụ được
biết rõ, các khách hàng cho rằng nó như một điều hiển nhiên và ít có cơ hội cải
tiến. Ví dụ trong thị trường bánh kẹo và thực phẩ
m ăn nhanh dường như có sự
khác biệt bất tận về bao gói và qui cách, chẳng hạn gói vừa, gói theo khẩu phần,
gói nhỏ, nhiều gói, để cố gắng tránh điều này. Tuy nhiên, ngày càng trở nên khó
khăn để một số tổ chức tiếp tục gây khác biệt cho sản phẩm của họ, tăng thêm
giá trị cho khách hàng và trong sự tuyệt vọng họ phải viện đến giảm giá. Cạnh
tranh thường vẫn rấ
t mạnh khi các doanh nghiệp cố giữ lượng bán. Tuy nhiên,
thương mại điện tử đang ngày càng làm tăng tính minh bạch về giá, cho phép
-245-
khách hàng so sánh giá và mua từ những nhà cung cấp giá thấp nhất, thúc ép các
nhà cung cấp định giá cao phải hạ thấp giá của họ hay chấp nhận rút khỏi kinh
doanh. Khi các siêu thị trở nên ngày càng mạnh mẽ, chúng có thể gây sức ép với
các nhà cung cấp buộc họ cung cấp chiết khấu theo khối lượng. Các siêu thị gây
sức ép hơn nữa lên các nhà cung cấp khi họ áp dụng nhãn hiệu của họ một phổ
rộng các sản phẩm theo mức giá thấp mộ
t cách kiên định. Các siêu thị thường
xây dựng thương hiệu cho các phát triển mới, đặt thương hiệu của mình lên các
sản phẩm, sao chép hơn là gây khác biệt và tăng cường quá trình thường hóa sản
phẩm. Kết quả là các hàng hóa thông có thương hiệu, không cung cấp sự khác
biệt, không có chất lượng tốt hơn so với các hàng có thương hiệu hay nhãn hiệu
riêng, và chắc chắn sẽ còn ít không gian cho việc đòi hỏi một mức giá tăng thêm
cho các hàng hóa có thương hiệu.
Trở thành các nhà cung cấp chi phí thấp nhất về các hàng thông thường
Các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thông thường không còn cách nào khác
ngoài việc tích cực và không ngừng giảm thấp chi phí trong suốt chuỗi cung cấp
của mình, họ sẵn sàng khai thác các bộ phận và dịch vụ từ các nhà cung cấp chất
lượng, từ những nơi có chi phí thấp, khai thác ngoại lực về những sản phẩm hoàn
chỉnh ở những nơi thích hợp hơn là tự tạ
o ra sản phẩm của mình. Trong nhiều
năm, ngành dệt may đã được dẫn dắt bởi lợi thế chi phí khai thác từ các nước
đang phát triển. Các ngân hàng và các công ty bảo hiểm đang hạ thấp chi phí của
họ bằng việc sa thải bớt các cán bộ dư thừa ở những nơi có chi phí cao và phân
bố lại các hoạt động cung cấp dịch vụ của mình đến các quốc gia có chi phí thấp.
Họ khuyến khích khách hàng sử d
ụng các kênh phân phối có chi phí thấp, chẳng
hạn như điện thoại và ngân hàng internet.
Gây khác biệt bởi sự gia tăng giá trị
-246-
Các doanh nghiệp dễ dàng tin rằng họ đang thực hiện các hoạt động kinh doanh
bằng việc bán một sản phẩm hay dịch vụ nhất định, sản xuất theo một thiết kế
nhất định, để rồi cố gắng đạt được mức giá thấp hơn nữa. Nhưng một số các
doanh nghiệp thành công nhất đã có khả năng tạo ra quan niệm khách hàng về
giá thấp về hàng thông th
ường trong khi vẫn gây khác biệt dịch vụ của họ và gia
tăng giá trị.
Chẳng hạn như Tesco đã phát triển từ chỗ là nhà bán lẻ thực phẩm “chất lượng
cao, bán với giá thấp” từ cuối những năm 1960 đã trở thành người bán lẻ thực
phẩm dẫn đầu ở Anh. Nó đạt được điều này nhờ việc gây khác biệt hoạt động
bán hàng thực phẩm tương
đối bình thường bằng cách tăng giá trị cho khách
hàng qua một tổng thể các sáng kiến nhỏ thường xuyên thành công. Nhiều trong
số các dịch vụ này định hướng vào là cung cấp sự thuận tiện cho các hộ gia đình,
tránh chậm trễ ở các quầy thanh toán, cung cấp các phần thưởng khách hàng
trung thành.
Các nhà cải tiến xuất hiện trong tất cả các lĩnh vực và dường như họ luôn luôn
tìm cách gây khác biệt sản phẩm. Với lợi ích của việ
c nhận thức lại những điều
đã và đang xảy ra các công ty thường thấy rõ ràng không gian còn lại có thể có
cơ hội gây khác biệt sản phẩm, mà có lẽ trong lúc đó các đối thủ vẫn chưa nhận
ra rõ ràng, hay họ không sẵn lòng chấp nhận rủi ro để đưa ra một sản phẩm hay
dịch vụ mới. Hầu hết các cải tiến đột phá là do các đối thủ cạnh tranh mới. Thách
thức
đối với các doanh nghiệp là phải liên tục làm tăng sinh lực trở lại cho các
sản phẩm thông thường của họ bằng một chuỗi những sự cải thiện nhỏ trong thiết
kế, trong chức năng và khả năng sử dụng để có thể duy trì sự quan tâm và lòng
trung thành của khách hàng.
Tập trung vào giải pháp hơn là vào các sản phẩm cụ thể
-247-
Thay đổi lớn nhất mà các nhà cung cấp có thể làm trong thị trường hàng thông
thường đang diễn ra theo hướng chuyển từ việc cung cấp các sản phẩm sang
cung cấp các giải pháp, một cách lý tưởng đó là các giải pháp cho các khách
hàng cá nhân. Như vậy, với một công ty sản xuất dầu mỏ, họ có thể trở thành
công ty quản trị linh hoạt, đảm bảo rằng dầu nhờn của họ luôn sẵn sàng và có thể
cung cấp đ
úng lúc ở bất cứ đâu mà họ cần.
Việc môi giới chứng khoán ở mức cơ bản nhất của nó được thực hiện tương đối
đơn giản qua các chuyên gia, những người đã tạo ra một sự thần bí xung quanh
công việc để biện hộ cho khoản hoa hồng khá cao của họ. Những nhà môi giới
trực tuyến với chi phí rất thấp như Schwab đã làm cho ngành môi giới chứng
khoán tr
ở nên minh mạch hơn. Không phải là cạnh tranh với mức giá thấp hơn,
các nhà moi giới đã chuyển sang cung cấp các giải pháp hoàn chỉnh cho khách
hàng của họ, chẳng hạn như quản trị tài sản với một phổ rộng các dịch vụ tăng
thêm. Một trong những nguy hiểm của việc chuyển từ các sản phẩm đến các giải
pháp đó là các tiếp cận hoàn toàn khác với việc tính chi phí, định giá và quả thự
c
là cần đến một hệ thống cung cấp tổng thể và điều này yêu cầu sự thay đổi hoàn
toàn trong tư tưởng của tổ chức. Không có thay đổi này, nó rất dễ rơi vào cạm
bẫy của việc cung cấp các dịch vụ miễn phí để có bán được sản phẩm. Trong
thực tế việc cung cấp các dịch vụ tăng thêm có thể sẽ rất tốn kém. Trong các
phần trước chúng ta đ
ã thảo luận về các quyết định cần thiết để duy trì hay cải
thiện hiệu suất danh mục của tổ chức, trong các thị trường hiện tại của nó. Nhiều
trong số các lựa chọn quyết định mà chúng ta đã thảo luận về phát triển danh
mục, chẳng hạn như hợp lý hóa danh mục, trở thành nhà cung cấp chi phí thấp
nhất, tăng thêm giá trị thông qua gây khác biệt hay tập trung vào cung cấp các
giả
i pháp sẽ gây ra hiệu ứng đối tái định vị sản phẩm, dịch vụ cho các phân đoạn
hiện tại nhưng cũng có thể dẫn đến một phân đoạn khác nhau hay tăng thêm.
-248-
Mặc dù các yếu tố khác của marketing mix, chẳng hạn như truyền thông, sẽ đóng
góp vào thành công chung của doanh nghiệp, song đối với các phân đoạn khách
hàng mới, chính các quyết định về sản phẩm, dịch vụ mới là hạt nhân của những
thay đổi. Cần phải quyết định về bản chất và mức độ của các thay đổi đối với các
sản phẩm, dịch vụ hiện tại
để rồi ra quyết định về một số hay toàn bộ các yếu tổ
của sản phẩm tổng thể. Hình 9-2
CÁC QUYẾT ĐỊNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ MỚI
Phát triển sản phẩm mới bao gồm một loạt các lĩnh vực chức năng và trí tuệ mà
theo Tzokas nó liên quan đến marketing, quản trị công nghệ, chiến lược
CÁC
LỢI ÍCH
Nguồn: Kotler, P.
(2002) Marketing
Management,
Analysis, Planning,
Implementation and
Control, Harlow:
Prentice Hall.
Hiệusuất
Hình ảnh Bao gói
CÁC
THUỘC TÍNH
Các lợi ích cốt lõi của sản phẩm , dịch vụ
Các biếnsố kích cỡ vàmàusắc
Thiết kế
Bao gói
Tên thương hiệu Các đặc tính
CÁC DỊCH VỤ
HỖ TRỢ
MARKETING
Dịch vụ hậu mãi
Giao hàn
g
Bảo hành Cài đặt
Hình 9-2. Giải pháp cung cấp sản phẩm tổng thể
-249-
R&D, chính sách kinh doanh, quản trị sản xuất tác nghiệp, thiết kế chế tạo và
quản trị cải tiến
1
. Điều này nghĩa là phát triển sản phẩm mới bao trùm một phạm
vi rộng lớn các chủ đề không phải như cách truyền thống xem như một bộ phận
của marketing mà để phát triển sản phẩm mới thành công phải thỏa mãn các nhu
cầu và mong muốn của khách hàng, tăng giá trị cảm nhận từ khách hàng và có
khả năng gây khác biệt và tốt hơn so với các giải pháp đang cạnh tranh. Đó là
đi
ểm mà marketing nên góp phần chủ yếu. Như đã nói đến trên một bình diện
rộng rãi hơn về cải tiến, song trong chương này chúng ta sẽ tập trung đặc biệt
vào sự phát triển sản phẩm, dịch vụ mới mà đặc biệt nhất là quá trình phát triển
sản phẩm mới. Quá trình phát triển sản phẩm mới được rất nhiều tác giả quan
tâm, và mô tả, chẳng hạn theo Griffin, thì quá trình phát triển sản phẩm mới như
một quá trình ra quyết định “một cổng” tuyến tính bao gồm các giai đoạn chủ
yếu giống như Kotler đã đề nghị. Các giai đoạn này mô tả trong hình 9.3
2
.
1
Tzokas, N., Hart, S. and Saren, M. (2003) ‘New product development, a marketing agenda for change’, in Hart,
S. (ed.) Marketing Changes, London: Thomson Learning.
2
Griffin, A. (2003) ‘Marketing’s role in new product development and product decisions’, in Hoffman, D. et al.,
Marketing Best Practice, Mason, OH: Thomson South-Western.
Hiệusuất
Bao gói
Chất lượng
Các biếnsố kích cỡ vàmàusắc
Thông tin thị trường
Độ lệch thị trường hay sự
nhận diện cơ hội
Hiểu biết về nhu cầu
khách hàng
Sự dễ dàng truyền thông
về các lợi ích
Kiểm định hỗ trợ kênh
Dự đoán sự phát triển sản
phẩm mới và đáp trả của
đối thủ
Bao gói
Tên thương hiệu Các đặc tính
Hình 9-3 Quá trình phát triển sản phẩm mới
Sản sinh ý tưởng
Rà soát
Kiểm định ý tưởng sáng
kiến
Phân tích tình huống kinh
doanh
Giai đoạn phát triển
Kiểm định và đánh giá
Đưa ra sản phẩm đầy đủ
Kết hợp các đóng góp
Marketing
Quản trị công nghệ
Marketing
Chiến lược R&D
Chính sách kinh doanh
Sản xuất và tác nghiệp
Quản trị thiết kế chế tạo
Quản trị cải tiến
-250-
Vai trò của marketing trong quá trình phát triển sản phẩm mới ở nhiều tổ chức
thường là cung cấp thông tin thị trường và kiên kết thị trường, cung cấp sự kết
hợp giữa các lĩnh vực chức năng nhờ việc tích hợp các đóng góp của các tổ chức
cả bên trong lẫn bên ngoài. Quá trình ra quyết định tuyến tính có lẽ phản ảnh một
các tiếp cận phần nào có tính truyền thống đối với vi
ệc ra quyết định phát triển
sản phẩm mới mà chủ yếu nhấn mạnh vào làm chậm trễ đầu tư lớn và sử dụng
nguồn lực cho đến chừng nào rủi ro thất bại giảm xuống đáng kể. Nó cũng nhấn
mạnh tầm quan trọng của việc tích hợp đóng góp của những lĩnh vực chức năng
trong các giai đoạn phát triển sản phẩ
m mới , bao gồm nghiên cứu marketing,
R&D, sản xuất, tài chính, marketing, và bán hàng cho phép các quyết định “được
ăn cả ngã về không” được làm một cách nhanh chóng và kỹ lưỡng nhất có thể
được.
Trên thực tế, quá trình phát triển sản phẩm mới có thể xem như vừa tuyến tính
vừa đồng thời. Với một số tổ chức chu kỳ sống sản phẩm quá dài, và do đó,
không nhất thiết phải quá khẩn cấp để giớ
i thiệu một sản phẩm mới để rồi hủy
hoại lượng bán của sản phẩm mà nó thay thế. Ngược lại, trong các tổ chức khác,
đặc biệt là trong lĩnh vực thay đổi nhanh, thấy rằng tại một thời điểm nào đó một
đối thủ cạnh tranh sẽ đưa ra một sản phẩm hay dịch vụ mới để bù đắp độ lệch thị
trường hay khai thác công ngh
ệ mới đã hoàn toàn được phát triển và thông báo.
Trong những tình thế này, thời điểm thương mại hóa là quan tròng và vì thế các
giai đoạn của quá trình phát triển sản phẩm mới phải diễn tiến một cách đồng
thời. Ví dụ, kiểm định quan niệm của khách hàng thực hành các phân tích cần
thiết cho việc chuẩn bị quyết định đầu tư, kinh doanh, và thiết kế bao gói có thể
thực hiện đúng lúc mà sản ph
ẩm đang được xác định và phát triển.
Trong việc quản trị phát triển sản phẩm mới khó khăn chủ yếu là đạt sự cân
bằng giữa chi phí không thể tránh khỏi và các rủi ro liên quan với phát triển sản
-251-
phẩm mới . Việc cố gắng phát triển và thương mại hóa các sản phẩm mới thực sự
cải tiến cần có nhiều ý tưởng để đồng thời theo đuổi, trước khi chọn ra được một
ý tưởng tốt nhất phát triển thương mại hóa. Chi phí theo đuổi các ý tưởng mà sau
đó không được thương mại hóa có thể rất cao. Ví dụ, trong ngành dược phẩm, tỷ
lệ giữa hợ
p chất được khám phá với hợp chất được thương mại hóa cực kỳ thấp.
Tuy nhiên, chi phí và rủi ro để cực tiểu hóa hoạt động phát triển sản phẩm mới
theo kiểu marketing cũ hay các dịch vụ, sản phẩm bắt chước có thể cân bằng với
việc mất đi thu nhập và lợi nhuận tiềm tàng. Cân bằng cần duy trì giữa mức độ
đầu tư R&D và rủi ro phải chấ
p nhận sẽ khác nhau giữa các lĩnh vực và tổ chức
tùy thuộc vào vị thế thị trường hiện tại và khát vọng tăng trưởng. Một số công ty,
chẳng hạn như 3M và AstraZeneca, có các mục tiêu về tỷ lệ phần trăm tổng
doanh số và lợi nhuận thu được từ các sản phẩm mới. Không có vấn đề gì về cân
bằng phải đạt được, ngày càng tăng sức ép phải trở
nên hiệu quả hơn trong phát
triển sản phẩm mới, doanh nghiệp có tìm ra một sản phẩm mới có tính đột phá
trên thế giới hay, chỉ đơn giản là làm mới lại danh mục sản phẩm với sự mở
rộng ranh giới và thương hiệu.
Thành công và thất bại trong việc phát triển sản phẩm mới
Vấn đề đối với phát triển sản phẩm mới là rủi ro thất bại rất cao. Griffin thấy
rằng mặc dù tỷ lệ thất bại đã giảm xuống trong thập kỷ trước đến năm 1995 chỉ
có 5% các ý tưởng đi đến thành công.
3
Trong các ngành khác nhau, mức độ
chuyển đổi từ ý tưởng đến thành công thương mại khác nhau rất lớn và tất nhiên
theo đó mức chi phí và lợi nhuận trên các sản phẩm mới cúng khác nhau. Tuy
nhiên, theo nghiên cứu của nhiều tác giả trong đó có Griffin và Cooper, có thể
khái quát hóa về những gì dẫn đến sự thành công hay thất bại của sản phẩm mới.
3
Griffin, A. (1997) ‘PDMA research in new product development practices: updating trends and benchmarking
best practices’, Journal of Innovation Management, 14(6): 428–58.
-252-
Có thể nói rủi rằng các sản phẩm và dịch vụ thường bị loại bỏ trong quá trình
phát triển sản phẩm mới bởi vì:
− Thiếu công nghệ sẵn có
− Thay đổi trong chiến lược của doanh nghiệp
− Đối thủ giành được ưu tiên giới thiệu sản phẩm trước
− Thông tin thị trường cho thấy sản phẩm, dịch vụ mới không đáp ứng nhu
cầ
u hay kỳ vọng của khách hàng.
Griffin thấy rằng 55% các sản phẩm, dịch vụ được đưa ra và cũng thất bại
Thành công trong phát triển sản phẩm mới
Then chốt để thành công là một chiến lược phát triển sản phẩm mới hữu hiệu,
trong đó bao gồm các quá trình hỗ trợ và chủ yếu để sinh ra một luồng các sản
phẩm mới có thể biến đổi tùy theo tác động thị trường nhưng bao gồm một số cỗ
máy sinh ra lợi nhuận cao hay thu nhập cao. Cách tiếp cận này thích hợp hơn với
việc cố gắng chỉ ra một sả
n phẩm mới với doanh số khổng lồ trong tương lai. Để
làm điều này Griffin cho rằng quá trình cần có ba yếu cần cơ bản:
− Không bao gồm các vấn đề và nhu cầu không thỏa mãn được
− Phát triển một sản phẩm có lợi thế cạnh tranh.
− Dẫn dắt sản phẩm trên toàn doanh nghiệp.
Tzokas cho rằng thông tin marketing là điều chính yếu để đạt được thành công
trong phát triển sản phẩm m
ới và tóm lược các nghiên nhấn mạnh vai trò của nó
trong các nhân tố thành công chiến lược như sau:
− Bảo đảm các cải thiện hiệu suất hơn những gì sẵn có
-253-
− Đạt được cộng hưởng với các công nghệ của doanh nghiệp hiện tại, khả
năng chế tạo và học tập các khả năng mới nhanh chóng
− Đạt được sự cộng hưởng marketing, chẳng hạn như các kênh, xúc tiến
thường bởi vì nhu cầu hướng tới phân đoạn thị trường mới.
− Tích hợp các đóng góp của marketing và R&D
− Nhận diện các thị tr
ường hấp dẫn với tiềm năng tăng trưởng
− Thực hành một cách có hữu hiệu quản trị phát triển sản phẩm mới, bao
gồm các hoạt động tiền phát triển như phát sinh ý tưởng, rà soát, điều tra
quan niệm tình huống kinh doanh
− Nhận sự hỗ trợ từ quản trị cấp cao
− Đẩy nhanh tốc độ phát triển
Như vậy, chúng ta đã tập trung vào các nhân t
ố thành công then chốt trong việc
thựuc hiện nhiệm vụ phát triển sản phẩm mới, một lần nữa chúng ta nhẫn mạnh
rằng việc tạo dựng cấu trúc tổ chức, văn hóa, các kỹ năng cũng có tầm quan
trọng không kém để tạo ra môi trường trong đó các cá nhân với những ý tưởng
có thể trở nên hữu hiệu. Hạt nhân của điều này là phải tạo ra các các nhân có thể
dẫn d
ắt sự phát triển. Shanteau đã nhận ra tầm quan trong của cá nhân gồm:
− Kiến thức: Không chỉ là kiến thức sách vở, mà còn là kiến thức từ kinh
nghiệm, và khả năng vận dụng các thông tin.
− Đặc điểm tâm lý: bao gồm tự tin, kỹ năng truyền thông tốt, khả năng thích
ứng với tình thế mới, và cảm nhận rõ ràng về trách nhiệm
− Kỹ năng nhận thức: khả n
ăng chú ý cao độ, nhạy cảm với những gì liên
quan, khả năng nhận ra các ngoại lệ và làm việc dứoi điều kiện căng thẳng
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét