Cơ cấu tổ chức quản trị

- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho thủ lĩnh các phân hệ có quy mô (của phân hệ) được giao
quản trị là hợp lý, tương ứng với khả năng kiểm soát, điều hành của họ. Rõ ràng trình độ, khả năng
của một thủ lĩnh chỉ có thể lãnh đạo, điều hành 10 người mà cấp trên lại giao cho họ phải quản lý 100
người là điều bất cập.
CÁC KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ

1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng)
2. Cơ cấu chức năng
3. Cơ cấu trực tuyến - chức năng
4. Cơ cấu chính thức và không chính thức
5. Cơ cấu ma trận
6. Cơ cấu tổ chức chương trình - mục tiêu
7. Cơ cấu "vệ tinh"
8. Cơ cấu tạm thời
o Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị
o Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị

Cùng với sự phát triển của các hệ thống, đã hình thành những kiểu cơ cấu tổ chức quản lý khác
nhau. Mỗi kiểu chứa đựng những đặc điểm, ưu điểm, nhược điểm và được trong những điều kiện cụ
thể nhất định.
1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng)
Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới. Toàn bộ vấn
đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn
bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức.
Cấu trúc phân giao nhiệm vụ trong tổ chức
Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu được áp dụng ở những
doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản phẩm liên tục, hoặc các tổ chức bộ môn
của trường đại học v.v Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn còn được áp dụng, đặc biệt đối với các tổ
chức có quy mô nhỏ: tổ, nhóm, băng tổ chức nhỏ v.v
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến là người lãnh đạo tổ chức thực hiện tất
cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo
đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp. Với
những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh
đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới quyền.
Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có những nhược điểm. Nó đòi hỏi người lãnh đạo cần
phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt
quản trị; khi cần phối hợp, hợp tác công việc giữa hai đơn vị, hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các
tuyến khác nhau thì việc báo cáo, thông tin, thỉnh thị phải đi đường vòng theo kênh liên hệ đã quy
định.
2. Cơ cấu chức năng
Cơ cấu chức năng
Cơ cấu chức năng lần đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công, sau đó phạm vi ứng dụng của
nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công tác quản trị ngày càng lớn. Những nhiệm vụ quản
trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những
người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Mối liên hệ
giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận
mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo các chức
năng khác nhau.
Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết
các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho người
lãnh đạo doanh nghiệp.
Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu chức năng là người lãnh đạo doanh nghiệp (lãnh đạo chung)
phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng, nhưng do khối lượng công tác quản trị
lớn, người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình
trạng người thừa hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại
trái ngược nhau.
3. Cơ cấu trực tuyến - chức năng
Cơ cấu trực tuyến - chức năng
Để khắc phục các nhược điểm của các cơ cấu trực tuyến và chức năng, hiện nay kiểu cơ cấu liên
hợp (trực tuyến - chức năng được áp dụng rộng rãi và phổ biến cho mọi doanh nghiệp).
Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của người lãnh đạo chức năng
để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Người lãnh đạo doanh
nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh
nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định, các người lãnh đạo ưu điểm kiểu cơ cấu
trực tuyến và chức năng, nhưng lại xuất hiện những nhược điểm mới. Người lãnh đạo doanh nghiệp
phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra
mỗi khi các người lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, đến nỗi người lãnh đạo
doanh nghiệp phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng không ra được những quyết định có hiệu
quả mong muốn. Vì thế, người lãnh đạo sử dụng các bộ phận tham mưu giúp việc của một nhóm
chuyên gia hoặc chỉ là một cán bộ trợ lý nào đó. Nó giống như cơ cấu tham mưu trong quân đội. Nhờ
đó, người lãnh đạo lợi dụng được tài năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận thường
xuyên với họ, không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ môn thực hiện các chức
năng quản lý.
4. Cơ cấu chính thức và không chính thức
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp còn được chia thành cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính
thức. Hai hình thức này đều có thể tìm thấy ở các tổ chức khác nhau. Vì vậy, việc phân loại các cơ cấu
này là cần thiết.
* Cơ cấu chính thức: Cơ cấu chính thức gắn liền với cơ cấu vai trò nhiệm vụ hướng đích trong
một doanh nghiệp được tổ chức một cách chính thức. Khi nói rằng một tổ chức là "chính thức", hoàn
toàn chẳng có điều gì là cứng nhắc hay quá hạn chế trong cách diễn đạt này. Nếu có một người quản
lý có ý định tổ chức thật tốt, cơ cấu phải tạo ra một môi trường ở đó việc thực hiện của từng cá nhân,
cả trong hiện tại và tương lai, phải có đóng góp có hiệu quả nhất vào các mục tiêu của tập thể. Chứ
không phải họ chỉ giành phần nhỏ trí óc và sức lực cho doanh nghiệp, còn phần lớn để làm thêm cho
một doanh nghiệp khác.
* Cơ cấu không chính thức: Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động qua lại cá
nhân cũng như sự tác động theo nhóm cán bộ, công nhân ngoài phạm vi cơ cấu đã được phê chuẩn
của doanh nghiệp. Cơ cấu không chính thức có vai trò to lớn trong thực tiễn quản trị. Nó không định
hình và hay thay đổi, luôn luôn tồn tại song song với cơ cấu chính thức, có tác động nhất định và đôi
khi rất đáng kể đến hoạt động của doanh nghiệp vì:
- Cá nhân các chủ doanh nghiệp có nhiều mối quan hệ. Họ không chỉ là người thực hiện nghiêm
túc, cần mẫn nghĩa vụ của mình do quy chế tổ chức, tiêu chuẩn nghiệp vụ, theo chức danh quy định,
mà họ còn cảm thấy những nhu cầu tuy không liên quan đến công vụ nhưng lại liên quan, ảnh hưởng
đến thái độ đối với cá nhân, đối với con người từ phía những người đồng nghiệp, những người cấp
dưới.
- Việc thực hiện tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định, việc hoàn thành thường gặp khó
khăn nếu chỉ tuân theo những thủ tục và thể lệ đã được quy định chính thức. Bởi vì, cơ cấu không
chính thức không phải lúc nào cũng có thể cho biết những thông tin cần thiết, đặc biệt khi xuất hiện
những điều kiện, những tình huống mới mà chưa thể tính trước được thể hiện một cách chi tiết trong
các thủ tục đã quy định. Trong những trường hợp như vậy, cần có sự hỗ trợ của các cuộc tiếp xúc cá
nhân, làm quen với cán bộ cơ quan quản lý vĩ mô và cán bộ quản trị của các doanh nghiệp khác.
Thông qua đó, cơ cấu không chính thức sẽ bổ sung cho cơ cấu chính thức, góp phần làm cụ thể hoá
thêm những mệnh lệnh còn quá chung chung.
- Sự tồn tại khách quan của cơ cấu không chính thức còn là dấu hiệu chỉ ra chỗ yếu và trình độ
chưa hoàn thiện của cơ cấu chính thức.
- Cơ cấu không chính thức là một trong những yếu tố đòi hỏi người lãnh đạo doanh nghiệp phải
có một nghệ thuật quản lý đặc biệt. Người lãnh đạo còn phải thường xuyên nghiên cứu cơ cấu chính
thức, thúc đẩy sự phát triển những xu hướng hỗ trợ để đạt được những mục đích của doanh nghiệp.
Cơ cấu không chính thức ngày nay là mở rộng sự quan hệ cá nhân giữa doanh nghiệp với cá nhân của
các đơn vị khách thể quản trị (cấp trên, đối thủ cạnh tranh, khách hàng v.v ) để giúp cho doanh
nghiệp nắm được các thông tin cần thiết một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất, giúp cho doanh
nghiệp có đối sách kịp thời và hiệu quả nhất.
5. Cơ cấu ma trận
Vào cuối những năm 50, một số công ty, hãng đã sử dụng cơ cấu quản lý ma trận. Kiểu tổ
chức này áp dụng để thiết kế cơ cấu cho toàn bộ hệ thống, cũng như để thành lập cơ cấu bên trong hệ
thống hoặc các bộ phận.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý ma trận
Đặc điểm của cơ cấu này là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức năng,
còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động của các bộ phận thực hiện một
dự thảo nào đó.
Trong cơ cấu này mỗi nhân viên (hoặc bộ phận của bộ phận trực tuyến được gắn với việc thực
hiện một đề án hoặc một sản phẩm nhất định. Đồng thời mỗi một nhân viên của bộ phận chức năng
cũng được gắn với một đề án hoặc sản phẩm nhất định.
Sau khi hoàn thành đề án, những nhân viên trong các bộ phận thực hiện đề án hay sản phẩm
không chịu sự lãnh đạo của người lãnh đạo theo đề án ấy nữa, mà trở về đơn vị trực tuyến hay chức
năng cũ của mình.
Cơ cấu ma trận lại có thể phân thành hai dạng sau đây:
* Cơ cấu đề án - ma trận
Đặc điểm cơ cấu này là người lãnh đạo lập ra nhóm đặc biệt chịu sự lãnh đạo trực tiếp của mình
để thực hiện chương trình của đề án được phê chuẩn. Những người thực hiện bên ngoài tham gia vào
công việc theo những hợp đồng hay nghĩa vụ được phân giao.
Nhóm đề án được bảo đảm về nhân viên, những nguồn tài chính và vật chất cần thiết. Sau khi
thực hiện đề án, nhóm này giải tán. Người lãnh đạo đề án chịu trách nhiệm hoàn toàn từ khi bắt đầu
đến khi kết thúc.
Quản trị theo đề án thường được áp dụng trong những điều kiện có sự thay đổi nhanh chóng và
sâu sắc về kỹ thuật và công nghệ sản xuất.
* Cơ cấu chức năng - ma trận
Trong cơ cấu này bộ phận mới được tạo thành có vai trò kiểm tra và thúc đẩy các bộ phận sản
xuất sản phẩm của mình, chịu trách nhiệm về chất lượng của sản phẩm hay công trình.
Để sản xuất sản phẩm mới doanh nghiệp thành lập bộ phận sản xuất mới. Bộ phận sản xuất mới
này được cung cấp các nguồn tài chính và vật chất.
Ưu điểm của cơ cấu ma trận: có tính năng động cao; dễ dàng chuyển các nhân viên từ việc thực
hiện một dự án này sang việc thực hiện một dự án khác; sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn.
Nhược điểm kiểu cơ cấu này là nó thường chỉ áp dụng để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và
trung hạn mà thôi.
Cơ cấu ma trận còn được áp dụng rộng rãi ở các viện nghiên cứu và các trường đại học.
6. Cơ cấu tổ chức chương trình - mục tiêu
Là một hình thức cơ cấu tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân chia rõ ràng theo thời gian và
theo nội dung các công việc xác định, cần thiết để đạt những mục tiêu đã được xác định. Tổng thể
những công việc như thế được gọi là: "chương trình", còn bản thân hình thức tổ chức được gọi là
"quản trị theo chương trình - mục tiêu".
Đặc điểm của cơ cấu này là có một bộ phận chuyên tổ chức và điều phối những quan hệ ngang
giữa các bộ phận cùng cấp từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất để thực hiện chương trình mục tiêu.
Cơ cấu chương trình - mục tiêu:
- Quản trị theo sản phẩm.
- Quản trị theo đề án.
Ưu điểm của cơ cấu chương trình mục tiêu được biểu hiện ở sự kết hợp tính mục tiêu và tính
năng động. Sử dụng cơ cấu quản lý theo chương trình mục tiêu đã làm cho tính chất mềm dẻo của cơ
cấu quản lý tăng lên rất nhiều. Cơ cấu này được phổ biến rộng rãi trong các doanh nghiệp lớn, trong
việc khai phá những vùng đất mới hay khi cần phối hợp hoạt động của rất nhiều cơ quan và hệ thống
khác nhau
Ngày nay, cơ cấu chương trình mục tiêu thường được các tập đoàn tư bản lớn thực hiện, chỉ huy
cao nhất là các doanh nghiệp mẹ "ảo" ở chính quốc, tại đây họ không sản xuất tạo ra sản phẩm cụ thể
mà chỉ để sản sinh ra các ý đồ, chương trình, dự án v.v còn việc thực thi các ý đồ, chương trình và
dự án cụ thể lại ở các doanh nghiệp con ở các nước khác (nơi sẽ cung cấp nguyên liệu, nhân công và
tiếp nhận rác thải công nghiệp tạo ra trong sản xuất v.v ).
Sơ đồ cơ cấu tổ chức chương trình mục tiêu
7. Cơ cấu "vệ tinh"
Đây là cơ cấu tổ chức quản trị mang tính phi hình thức, được hình thành từ một trung tâm đầu
não, trong kinh doanh đó là hình thức một nhà máy mẹ; từ đó toả đi các trung tâm nhỏ hơn (với tư
cách là các phân hệ, các vệ tinh của trung tâm đầu não, nhưng chỉ mang tính phi hình thức; chứ không
phải cấp trực tuyến).
Mối quan hệ của trung tâm đầu não với các trung tâm vệ tinh chủ yếu là các thoả thuận, các hợp
đồng nhằm thoả mãn mục tiêu của mỗi bên trong đó có lợi ích của từng bên và của cả hệ thống. Ví dụ,
mạng lưới bán hàng của một tập đoàn kinh doanh lớn; các phân hệ đại học của một trung tâm đại học
vùng v.v
8. Cơ cấu tạm thời
Là cơ cấu tổ chức quản trị được thành lập để thực hiện các nhiệm vụ đột xuất, nhất thời, cơ cấu
tạm thời sẽ hết nhiệm vụ và tự động giải tán sau khi mục tiêu đặt ra đã được thực hiện. Ví dụ, cơ cấu
thực hiện đề án khoa học hoặc công nghệ v.v
Xác định phân bố đúng đắn chức năng quản trị và nắm vững kiến thức về các kiểu cơ cấu quản
trị là tiền đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có cũng như hình thức cơ cấu tổ chức quản trị mới. Sự tuỳ
tiện hình thành hay xoá bỏ hoặc sửa đổi một cơ cấu tổ chức nào đó thiếu sự phân tích khoa học, theo ý
muốn chủ quan, phiến diện thường gây ra nhiều tai hại. yêu cầu tối thiểu trước khi hình thành một bộ
phận nào đó của doanh nghiệp là phải xác định nhiệm vụ của nó một cách rõ ràng, dự kiến số cán bộ
đủ trình độ để hoàn thành nhiệm vụ và xác định đúng đắn vị trí của bộ phận mới này trong hệ thống
những bộ phận đã có từ trước của doanh nghiệp.
Qua lý luận và thực tiễn hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị, đến nay đã hình thành những quan
điểm và những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp sau đây:
a. Những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản trị:
- Quan điểm thứ nhất là việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị bao giờ cũng bắt đầu từ việc
xác định mục tiêu và phương hướng phát triển. Trên cơ sở này, tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố
của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Đây là quan điểm theo phương
pháp diễn giải đi từ tổng hợp đến chi tiết - được ứng dụng đối với những cơ cấu tổ chức quản trị hiện
đang hoạt động.
- Quan điểm thứ hai về việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị trước hết phải được bắt đầu từ
việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản trị và xác lập tất cả các mối liên hệ thông tin, rồi
sau đó, mới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị. Quan điểm này đi theo phương pháp quy nạp từ chi
tiết đến tổng hợp và được ứng dụng trong trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới.
- Quan điểm thứ ba là việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị theo phương pháp hỗn hợp, nghĩa
là có sự kết hợp một cách hợp lý cả quan điểm thứ nhất và quan điểm thứ hai. Trước hết phải đưa ra
những kết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị, sau đó
mới tổ chức cong việc nghiên cứu chi tiết cho các bộ phận trong cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, quy
chế, nội quy cho các bộ phận của cơ cấu ấy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết. Như vậy,
toàn bộ những công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ, cụ thể hoá những kết luận đã được
khẳng định. Quan điểm này chỉ đạt hiệu quả cao khi việc hoàn thiện cơ cấu quản trị đã có sự quan tâm
thường xuyên, có sự tổng kết, đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của chủ doanh nghiệp.
b. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị
* Phương pháp tương tự (bắt chước, mô phỏng - Simulation): Đây là một phương pháp hình
thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố
bất hợp lý của các cơ cấu tổ chức có sẵn. Những cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương
tự với cơ cấu tổ chức quản lý sắp hình thành. Cơ sở phương pháp luận để xác định sự tương tự là sự
phân loại các đối tượng quản trị căn cứ vào những dấu hiệu nhất định. Chẳng hạn: tính đồng nhất về
kết quả cuối cùng của hoạt động quản trị (sản phẩm, quy trình công nghệ giống nhau); tính đồng
nhất về các chức năng quản trị được thực hiện; tính gần nhau về lãnh thổ (điều kiện kết cấu hạ tầng
giống nhau); đặc điểm ngành kinh tế - kỹ thuật v.v Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là quá
trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí để thiết kế cơ cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm
quý báu của quá khứ. Tuy nhiên, sự sao chép máy móc kinh nghiệm, thiếu phân tích những điều kiện
thực tế của cơ cấu tổ chức sắp hoạt động là những khuynh hướng cần ngăn ngừa. Đây là phương pháp
đã được áp dụng khá phổ biến ở nhiều nơi, nhiều nước.
* Phương pháp phân tích theo yếu tố: Đây là một phương pháp khoa học được ứng dụng rộng
rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng quản trị. Phương pháp này thường được chia thành 3 giai đoạn như sơ
đồ 4.9.
Lôgic của việc hình thành cơ cấu theo phương pháp phân tích theo yếu tố
Sẽ xảy ra hai trường hợp:
- Trường hợp thứ nhất, đối với việc hoàn thiện các cơ cấu tổ chức quản lý đang hoạt động. Việc
hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị hiện hành được bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện
tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Để làm được điều đó, người

Xem chi tiết: Cơ cấu tổ chức quản trị